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Über mehr als eine Dekade hinweg kannte die wirtschaftliche Performance im Mittelstand nur jährliche Steigerungsraten. Mit der Pandemie und den aktuellen politischen und ökonomischen Kriseneinflüssen sind Unternehmer und Management zu aktivem Handeln und im Krisenmanagement gefordert.
Was ist im Rahmen eines abgesicherten Risikomanagement zu beachten. Was sind die Ansätze erfolgreicher Führung in volatilen Zeiten? Erfahren Sie in diesem Beitrag mehr darüber.
Verfolgt man die Verkehrsaktivitäten der weltweiten Handelsschifffahrt, fällt zwangsläufig der mittlerweile riesige Stau von Schiffen vor Shanghai auf.
Seit der Pandemie haben sich die weltweiten Lieferketten nicht erholt. Die Ursprünge in China haben auch auf andere Häfen weltweit massive Auswirkungen. Die Verzögerungen und Ausfälle betreffen insbesondere die die gesamte Automobilbranche, den Maschinen- und Anlagenbau und technische Gerätehersteller.
Wenn der Hafen von Shanghai zum Stillstand kommt, könnte es zu einer weiteren Ausfällen in der global vernetzten Industrie- und Handelswelt kommen. Denn Shanghai ist der verkehrsreichste Hafen der Welt. Auch Produktionsausfälle in der Zulieferindustrie durch den Krieg in Russland sowie massiv steigende Preise für Energie und Rohstoffe haben explosive Wirkung für die Weltwirtschaft mit der Folge einer weltweiten Rezession.
Definitiv sind die glücklichen Zeiten, in denen Globalisierung wie ein Uhrwerk funktionierte und Lieferketten auf logistische Effizienz mit Minimalkosten getrimmt waren, vorbei.
Lieferkette Hafen Shanghai
Unternehmerisches Handeln ist nicht ohne unternehmerisches Risiko möglich. Zukünftige Entwicklungen und die Wirkung unternehmerischen Handelns ist nicht immer sicher vorhersehbar. Deshalb sind Geschäftsleiter zu aktivem Risikomanagement verpflichtet.
Seit dem 01.01.2021 sind diese Pflichten u.a. in §1 StaRUG bestimmt: Geschäftsleiter haben fortlaufend über Entwicklungen zu wachen, welche den Fortbestand der Unternehmung gefährden können. Erkennen sie solche Entwicklungen, haben sie geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen und sind dazu berichts- und rechenschaftspflichtig. Abgeleitet daraus drohen Haftungsthemen für Organfunktionen.
Die Schaffung und aktive Nutzung eines Früherkennungssystems für unternehmerische Risiken ist somit nicht nur eine lästige Pflicht, sondern normierte Pflicht. Die aktuellen wirtschaftlichen Verwerfungen sollten also als Chance genutzt werden, ein stabiles Risikomanagement zu etablieren. Es lohnt sich!
Unternehmerisches Risikomanagement umfasst alle Arten von Risiken, die in einem Unternehmen Planabweichungen auslösen können, z.B. strategische Risiken, Marktrisiken, Ausfallrisiken sowie Compliance-Risiken und operative Risiken in der Leistungserbringung.
Aufgabe eines Risikomanagements ist es, mit geeigneten Methoden Transparenz über die Risikosituation im Unternehmen zu schaffen (Risikocontrolling) und das Ertrag-Risiko-Profil eines Unternehmens zu optimieren (Risikosteuerung). Eine schriftliche Niederlegung potenzieller Risiken und die Dokumentation möglicher und eingeleiteter Gegenmaßnahmen hilft auch, Haftungstatbestände der Geschäftsleiter und Organfunktionen zu minimieren.
Bestandteil des Risikomanagement ist immer auch eine Überleitung erkannter Risiken in eine realistische Liquiditätsplanung, um ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich zu führen. Die rollierende Liquiditätsvorschau sollte für einen Zeitraum von mindestens 24 Monaten erfolgen.
Zur Etablierung eines abgesicherten Risikomanagement gibt es oftmals bereits existierende Grundlagen aus dem operativen Tagegeschäft. Das Rad muss in der Regel nicht komplett neu erfunden werden. So helfen z.B. bereits die systematische Erfassung unsicherer Annahmen, ein konsequentes Entscheidungsmanagement über geeignete Maßnahmen, eine fortlaufend rollierende Planung und Budgetierung und ein abgesichertes Kosten-/ Leistungscontrolling.
Hands-on bewähren sich kurzfristig folgende strukturelle Anpassungen für eine orchestrierte Managementleistung und Arbeitsweise:
Durch Schaffen von „Verbindlichkeit“ auf operativer Ebene wird das Mindset und die Motivation zum „Mitmachen“ der Mitarbeiter:innen und Führungskräfte gefördert und eingefordert.
Die Ursachen für Unternehmenskrisen sind regelmäßig nicht durch externe Einflüsse begründet, sondern durch fehlendes aktives Management und Risikobewusstsein. Deshalb sollten folgende Themen regelmäßig auf der Agenda des Top Managements stehen:
Zentrale Bedeutung im Risikomanagement hat die Schaffung einer verlässlichen Liquiditätsplanung. Nur wer abgesicherte Kenntnis darüber hat, ob er vorausschauend in der Lage sein wird, allen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, kann beurteilen, ob Zahlungsunfähigkeit droht oder gar mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintreten wird.
Grundlegend ist, ein der Unternehmensgröße angemessenes System zu schaffen, über das das Management in der das in der Lage ist, bestandsgefährdende Risiken und deren finanzielle Auswirkungen rechtzeitig zu erkennen.
Notwendig ist die regelmäßige Überprüfung möglicher insolvenzrechtlicher Überschuldung und in einem zweiten Schritt auch immer die Prüfung, ob die Unternehmensfortführung überwiegend wahrscheinlich ist. Das erfordert sodann immer wieder auch die lfde. Prüfung der Unternehmensliquidität. Heißt: Die bilanzielle Situation einer Gesellschaft muss man im Auge behalten, zentral ist jedoch die abgesicherte und Realität abbildende Liquiditätsplanung.
Die Absicherung der Liquiditätsplanung hat zentrale Bedeutung im Rahmen des § 1 StaRUG. Für die Ausgestaltung einer abgesicherten Liquiditätsplanung hat das IDW (Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V.) Standards bereitgestellt. An diesen können sich Geschäftsleiter orientieren, wenn sie selbst die Planung erstellen. In kritischen Unternehmensphasen ist es oft jedoch sinnvoller und auch notwendig, externe Kompetenz hinzuzuziehen, z.B. Steuerberater und Wirtschaftsprüfer oder aber erfahrene Unternehmensberater.
Wichtig ist, den Führungskräften, aber auch den Mitarbeiter:innen die Angst vor Risken zu nehmen und Ihnen Sicherheit in der täglichen Arbeit und Führungsleistung zu geben. Folgende Themen fördern und unterstützen ein aktives Risikomanagement und somit operative Excellence und strategische Absicherung:
Fehlendes Risikomanagement und Liquiditätsmanagement ist oftmals Grund für Unternehmenskrisen und notwendige Turnaround Maßnahmen. Wie man erfolgreich einen Turnaround umsetzt und Nachhaltigkeit im Wirtschaften herstellt, können Sie auch im Praxisfall-Sanierung-Automotive nachlesen.
Welche Fragen beschäftigen Sie zu den Themen „Risikomanagement“, „Finanz- und Liquiditätsplanung“, „Führung & Steuerung“, „Turnaround Management“, „Zukunftssicherung“? Haben Sie Gesprächsbedarf im Rahmen der Umsetzung unternehmerischer Agenden?
Ich unterstütze Sie gerne, sich den Herausforderungen zu stellen. Wir können Ihre individuellen Themen gerne direkt in einem persönlichen Gespräch abstimmen. Absolute Diskretion und Professionalität sind selbstverständlich.
Sie erreichen Jan Brandt unter jbrandt@jan-brandt.com, telefonisch unter +49-40-800084-50.