Anfang April 2022 hatte Jan Brandt ein Interview und Expertengespräch zur aktuellen Lage im Automotive Umfeld und über Handlungsmöglichkeiten im Rahmen des Interim Managements. Die Essenz aus dem Gespräch wird im Juni 2022 im Fachmagazin für Restrukturierung und Sanierung erscheinen.

Herausforderungen der Automobilbranche in aktuellen Krisenzeiten.

Die Automobilbranche galt lange als Stütze der deutschen Wirtschaft. Bis 2020 kannte man über fast eine Dekade hinweg nur jährlich neue Jahreshöchstwerte in Absatz, Umsatz, Ertrag.

Doch spätestens seit dem Ausbruch der Corona Pandemie Anfang 2020 ist die Branche massiv belastet und im Umbruch. Einerseits durch technologische Herausforderungen wie Digitalisierung, Co2 Auflagen und neue (Technologie)-Wettbewerber. Andererseits aber auch auf Grund aktueller Kriseneinflüsse wie Corona Pandemie, Halbleiterkrise, Ukraine Krieg, abgerissene Lieferketten und massive Preissteigerungen u.a. für Rohstoffe und Energie.

Welche Wirkung haben die aktuellen Krisen?

Insbesondere wegen Coronakrise und Halbleitermangel ist die Fahrzeugproduktion in Deutschland im Jahr 2021 auf 3,3 Millionen Stück abgefallen (entsp. 4,3% der Weltproduktion). Zum Vergleich: 2019 waren es noch 4,7 Mio. Fahrzeuge (entsp. 5,9% der Weltproduktion) und um die Jahrtausendwende 5,5 Mio. Fahrzeuge (entspr. ca. 10% der Weltproduktion).

Für die Automobilhersteller bedeutet das einen massiven Absatzrückgang. Im Ergebnis ist der Rückgang jedoch für die OEM´s noch relativ verkraftbar, da durch  Angebotsverknappung die Nachlässe/Rabatte, also Vertriebs- und Absatzkosten reduziert werden konnten und somit der fehlenden Umsatz im Ergebnis weitgehend kompensiert werden konnte.

Automobilzulieferer und Dienstleister haben hingegen kaum eine Chance, die vielfältigen Kriseneinflüsse zu kompensieren, sie sind sogar zweifach gefordert: Einerseits können Lieferanten und Dienstleister die massiven Preissteigerungen für Rohstoffe und Energie nicht weitergeben. Langfristige Lieferverträge und Konditionenbindung mit dem OEM verhindern dies in der Regel. Andererseits verfällt deren Umsatz, da auf Grund reduzierter Produktionsvolumen die OEM´s weniger Abrufe tätigen.

Mittlerweile schichten sich die Krisen zu einer Gefahr auf, die niemand erwartet hätte. Automotive Zulieferer machen sich um ihre aktuelle Lage und den Ausblick ernsthafte Sorgen. Drei Viertel der Industriebetriebe leiden unter Störungen in der Lieferkette und Logistik, fast 90 Prozent unter fehlenden Rohstoffen und Vorleistungen. Neben den einzelunternehmerischen Problemen drohen auf Grund vernetzter Lieferketten Domino-Effekte.

Die Lage ist ziemlich ernst und es besteht akuter Handlungsbedarf: mit kurzfristigen Lösungen, nicht erst mit mittel- und langfristiger Perspektive.

Projekt Case – Sanierung und erfolgreicher Turnaround eines Automotive Lieferanten / Systemdienstleisters mit strategischer Relevanz in der OEM Lieferkette.

Erste Krisensymtome bei einem Teilehandling- und Logistiksystemdienstleister im Ersatzteilgeschäft waren bereits seit 2017 bis 2019 erkennbar. Die Probleme waren sehr vielschichtig und sowohl leistungsseitig mit negativen Ergebniseffekten als auch mit Fehlstellungen in der Managementleistung begründet.

In 2018 wurden erste nennenswerte Verluste gemacht. In 2019 und 2020 stiegen die Verluste dramatisch weiter. Das Management hätte durch aktive und frühzeitige Krisenprävention den unternehmerischen Verlauf beeinflussen können.

Die Corona Krise belastete ab Anfang 2020 massiv die (Arbeits)- Organisation und offenbarte unternehmerische Grenzen und unflexible Prozesse, Strukturen und Arbeitsweisen.  Die mittlerweile stetig steigenden Kosten für Verpackungsmaterial und Energie konnten nicht weitergegeben werden und belasteten zusätzlich das Ergebnis.

Ab Mitte 2020 war das Unternehmen bilanziell überschuldet, die Zahlungsunfähigkeit drohte. Es gab kein wirksames Krisen Management, Die Unternehmensführung war operativ im Tagesgeschäft gebunden. In 2020 und 2021 gab es zudem mehrere Geschäftsführerwechsel, was zusätzlich für Instabilität und Vertrauensverlust in der Organisation führte.

Ausweg aus der schwierigen Lage war ein krisenerfahrener Executive Interim Manager, der die leistungs- und finanzwirtschaftliche Sanierung absichern sollte.

Jan Brandt übernahm als Chief Restructuring Officer (CRO), ausgestattet mit Generalvollmacht, die Verantwortung für den Turnaround. Das Unternehmen durfte aus vielfältigen Gründen nicht in die Insolvenz geraten, obwohl die Insolvenz in Eigenverwaltung ein geeignetes Instrument zur Sanierung gewesen wäre.

Schwerpunkte in der Sanierung des Automotive Zulieferers / Dienstleisters

Initiale Maßnahmen:

• Zeitkritische Unternehmensanalyse, Feststellen Krisenursachen und Krisenstadium
• Prüfung Vorliegen Insolvenzantragsgründe (IDW S 11) und Empfehlung an Gesellschafter und Management
• Maßnahmenplanung zum kurzfristigen Krisenmanagement und zur leistungs- und finanzwirtschaftlichen Sanierung
• Aufsetzen Krisenkommunikation und abgesichertes Stakeholder Management

Umfassende Finanzsanierung

• Aufdecken und eliminieren von Prozessineffizienzen und Kostensenkung entlang der Geschäfts- und Wertschöpfungsstrukturen
• Finanzwirtschaftliche Bilanzsanierung durch Verkauf nicht benötigtes Anlagevermögen
• Umstellung Faktura und aktives Forderungsmanagement
• Verlustausgleich über Gesellschafterbeiträge
• Abschluss Vergleiche und Vereinbarungen mit wesentlichen Gläubigern

Leistungswirtschaftliche Sanierung

• Neuverhandlung bestehender Lieferantenverträge mit OEM und Anpassung Kalkulation sowie Laufzeiten
• KPI-basierte Leistungsplanung, Leistungssteuerung und Maßnahmenumsetzung
• Aktive Warenfluss Steuerung gemeinsam mit OEM
• Hebung der Leistungsperformance in der Organisation

Anpassung Organisation und Aktivierung Managementleistung

• Verhandlung mit Arbeitnehmervertretern zur Organisationsanpassung, Arbeitszeitflexibilisierung und Anpassung bestehender Betriebsvereinbarungen
• Personalabbau über Freiwilligenprogramm und Sozialplan
• Anpassung Organisationsstrukturen an Effizienzanforderungen und mehr Flexibilität
• Anpassung Eigenleistung / Fremdleistung zur organisationalen Flexibilität
• Einführung Risikomanagement System und dafür belastbarer Arbeitsstrukturen
• Organisationsentwicklung hinsichtlich Führung und Steuerung im Unternehmen
• Aktives Stakeholder Management mit klaren Berichts- und Kommunikationsstrukturen

Risikomanagement im Turnaround

Ein komplettes bzw. umfassendes Risikomanagement konnte in der ersten Phase der Unternehmenssanierung noch nicht eingeführt werden – dafür fehlte die Zeit, die Prioritäten lagen zunächst in der grundlegenden leistungs- und finanzwirtschaftlichen Stabilisierung.

Hilfreich waren kurzfristig neu organisierte Management Strukturen wie z. Bsp.

• KPI basiertes Tages-/ Wochen Reporting,
• täglich 20 min. Stand-up Meetings (Highlights vom Vortag – Absicherung lfd. Tag – Ausblick),
• wöchentliche Management Meetings je Standort zur operativen Einflussnahme,
• monatliche standortübergreifende Management Information

Durch eine neue „Verbindlichkeit“ wurde das Mindset und die Motivation zum „Mitmachen“ der Führungskräfte gefördert und eingefordert.

Zum Ende des IM-Intensiveinsatzes (Phase 1) wurde ein Strategie-Tag mit allen Führungskräften geplant. Themen waren:

1. Reflektion der Krisenursachen (unternehmensinterne Gründe),
2. Führungskultur und Werteverständnis,
3. Rollenverständnis der Führungskräfte im Kontext „Führung“,
4. Quick Handlungsbedarfe und Maßnahmen im Rahmen Führung und Steuerung.

Konzeptionell vorgearbeitet wurde die Struktur für das zukünftige Risiko Management System. Eckpfeiler dabei sind:

• Abgesichertes KPI Management inkl. Abweichungsanalyse und operative Maßnahmensteuerung
• Monatsreporting an Stakeholder ausgehend von den Führungskräften
  (Bottom-up Prozess ohne Veränderungsmöglichkeit bei Verdichtung, Drill-Down vom Groben ins Detail)
• Quartalsweise Führungskräfte Workshops zur Auswertung Quartalsleistung und rollierenden Leistungsfortschreibung
• Quartalsweise rollierend fortgeschriebene Finanzplanung mit 24 Monaten Vorlauf
• Minimum halbjährliche Strategiegespräche gemeinsam mit Gesellschaftern und Management, in Krisenphasen auch intensiver

Erfolgsfaktoren für erfolgreichen und nachhaltigen Turnaround

• Konsequent sein in der Führung – Rechtzeitige Einflussnahme basierend auf Lösungsorientierung und nicht Problemorientierung. Kennzahlenbasiertes Management ergänzt Praxiserfahrung. Aufbau von Risikobewusstsein und Management Kompetenz.
• Werteorientierung als Leitplanken unternehmerischer Verantwortung
  Nachhaltigkeit der Sanierung und in zukünftiger Management Leistung erfolgt nicht über „Micro Management Methoden“, sondern über Kultur- und Werteverständnis und Leitplanken als Orientierungsrahmen.
• Etablierung End-to-End Geschäftsmodellverständnis (vom Kunden bis zum Kunden); z.B. Leistungsdurchlauf im Prozess „Order to Cash“. Führung mit Prozesskompetenz ist erfolgswirksamer als funktionale Führung und vermeidet Silodenken.
• Zielgruppenfokussierte Kommunikation und aktives Stakeholder Management sind erfolgskritisch. Wichtig ist dabei, die unterschiedlichen Interessenlagen und Informationsbedarfe zu kennen und adäquat zu bedienen.

Erfolgsfaktoren und Vorteile für einen Interim Manager im Turnaround

• Unbelastetheit des externen Interim Managers und Kommunikationsfähigkeit
  Unternehmenskrisen führen immer auch zur Verunsicherung der MitarbeiterInnen. Ein in Sanierung und Restrukturierung erfahrener IM kennt die Feinheiten der Krisenkommunikation und weiß, wie Ängsten in der Organisation aber auch der Stakeholder begegnet werden kann. Durch eine transparente Aufklärung schafft es ein extern hinzugezogener Manager, der nicht Teil des Problems ist, Ängste vor Veränderungen zu nehmen und zum Mitmachen zu motivieren. Das ist grundlegend, denn MitarbeiterInnen tragen maßgeblich zum Gelingen von Neuausrichtungen bei.
• Krisenerfahrung und die Qualität des Managements ist Grundvoraussetzung für erfolgreiche Krisenbewältigung. Meistens sind fachlich bezogene Führungskompetenzen im Unternehmen vorhanden und die Kompetenzträger leider oftmals demotiviert. Es fehlt regelmäßig an belastbarer Führungskompetenz sowie situationsspezifischen Management Kompetenzen und -Ressourcen. Der Interim Manager kann diese Lücke füllen und die Management Qualität heben.
• Ein Interim Manager ist nicht Teil des Problems und somit frei in seinem Handeln. Externe, temporär eingebundene Manager sind weitgehend nicht an althergebrachte Prozesse und Strukturen gebunden und können Veränderungen so schneller herbeiführen. Sie unterliegen weniger „politischen Spielchen“.
• Der ideale IM verfügt über Umsetzungsstärke gepaart mit nachweislichen Erfolgen aus seinen bisherigen Mandaten und ist Krisen erprobt. Er schafft nachweislichen Wert für das Unternehmen.

Messbar ist der Erfolg des Interim Managers über den Return on Invest (ROI), gemäß dem Motto: „Was kostet der IM und was bringt er dem Unternehmen“. Interim CRO´s in Turnaround und Sanierungsmandaten arbeiten regelmäßig mit einem ROI von mindestens dem 3,5 bis 5-fachen der Kosten. Bei größeren Unternehmen sind das 10-fache der eingesetzten Kosten eines Interim CRO keine Seltenheit.

Fazit

Im oben skizzierten Executive Interim Manadat als Chief Restructuring Officer (CRO) mit Generalvollmacht bei einem Automotive Dienstleister / Zulieferer hatte Jan Brandt innerhalb seines neun monatigen Einsatzes einen ROI von 11,5, basierend auf leistungs- und finanzwirtschaftlichem Turnaround und entsprechender EBIT-Entwicklung.

Die massiv drohende Insolvenz des Unternehmens konnte abgewendet werden. Nach Verlusten im 7-stelligen Bereich wurde nach 9 Monaten die Gewinnschwelle wieder erreicht. Zulieferer und Automotive OEM haben zu einer neuen verlässlichen Art und Weise der Zusammenarbeit gefunden. Dies hatte auch nachhaltige Wirkung auf die Absicherung der Lieferkette in der Ersatzteilversorgung für die weltweite Retail Organisation.

Kontakt

Sie haben Fragen rund um „Krisenbewältigung“, „Sanierung & Restrukturierung (ESUG / StaRUG)“, „Turnaround Management“, „Zukunftssicherung“?
Oder haben Sie Gesprächsbedarf im Rahmen der Umsetzung unternehmerischer Agenden?

Wir können Ihre individuellen Themen gerne direkt in einem persönlichen Gespräch abstimmen. Absolute Diskretion und Professionalität sind selbstverständlich.

Sie erreichen Jan Brandt unter jbrandt@jan-brandt.com, telefonisch unter +49-40-800084-50.